El futuro del trabajo: aprovechar la fortaleza de los mandos intermedios

Aug 23, 2023

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Desde que la mayoría de nosotros podemos recordar, el “compromiso” ha sido un tema candente en el lugar de trabajo. En el sentido más amplio, el término se refiere al grado en que los empleados están entusiasmados y dedicados a su trabajo.

Independientemente de cómo se ajuste la definición, el compromiso sigue siendo un desafío. La organización Gallup estima que el anémico compromiso de los empleados le cuesta a la economía global la friolera de 7,8 billones de dólares en pérdida de productividad. Eso es un asombroso 11% del PIB mundial.

Si busca alguien a quien culpar, los mandos intermedios son un blanco fácil. Pero hay argumentos sólidos para dar a los mandos intermedios más apoyo y menos culpa.

Ésa es la posición que se ofrece en PODER PARA EL MEDIO: Por qué los gerentes tienen la clave para el futuro del trabajo. El libro está escrito por los socios de McKinsey, Bill Schaninger, Bryan Hancock y Emily Field.

Los autores sostienen que en este nuevo mundo laboral, donde probablemente prevalecerán el cambio y la volatilidad en el futuro previsible, los mandos intermedios deben desempeñar un papel fundamental para ayudar a los trabajadores y a los lugares de trabajo a prosperar.

Para obtener el mayor beneficio de los mandos intermedios, los autores aconsejan posicionarlos y prepararlos para:

Entonces, ¿por qué los mandos intermedios a menudo parecen ser subestimados?

"Como elemento de conexión entre el liderazgo y la fuerza laboral de primera línea, los mandos intermedios siempre han desempeñado un papel fundamental dentro de las organizaciones", dice Emily Field. “Sin embargo, hace unos 30 años, los líderes comenzaron a tratar a los mandos intermedios como un gasto, un actor de bajo valor y una oportunidad de reducción de costos para aplanar la organización. Esta actitud hacia los gerentes se ha generalizado con el auge del correo electrónico, que permitió a los directores ejecutivos difundir información ampliamente con solo hacer clic en un botón”.

Field dice que estas tendencias han creado una percepción de los mandos intermedios que no coincide con la realidad de su función o su valor. A medida que la naturaleza del trabajo continúa cambiando”, afirma, “las organizaciones deben volver a centrarse en el medio para prosperar. Los mandos intermedios están bien posicionados dentro de las organizaciones para impulsar el éxito del equipo. Tienen una profunda participación en las actividades diarias, así como una comprensión de los objetivos generales y la estrategia del negocio.

Field y sus colegas de McKinsey dicen que los mandos intermedios están en una posición única para impactar el desempeño diario y el éxito general de una organización.

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“Los mandos intermedios son el vínculo entre la primera línea y los líderes superiores que dan forma y guían la estrategia”, afirma. "Tienen la perspectiva y las relaciones necesarias para evaluar el desempeño de los empleados, brindar retroalimentación continua y motivar de manera efectiva, lo que a su vez impacta la capacidad de una organización para retener a los mejores talentos".

Field dice que debido a que muchas cosas están cambiando a un ritmo tan rápido dadas las fuerzas en juego, este es un momento crucial para centrarse en los mandos intermedios y el valor que ofrecen. "Estamos viendo un aumento masivo en el interés organizacional en la IA y la automatización, tecnologías que están trastornando los roles y responsabilidades existentes", afirma. “Los mandos intermedios son fundamentales para establecer las conexiones humanas que tantos trabajadores anhelan en un lugar de trabajo cada vez más digital. También están en mejor posición para reimaginar y reagrupar puestos de trabajo a medida que sectores de trabajadores pasan a nuevos roles”.

Las investigaciones muestran consistentemente que las personas dejan a los gerentes, no las empresas. ¿Qué pueden hacer los gerentes para impulsar tanto el compromiso como la satisfacción de los empleados?

"La experiencia laboral ha cambiado fundamentalmente", dice Field. “Las últimas décadas estuvieron definidas por una transformación constante, hasta que la pandemia aceleró el impulso. Más del 70% de los empleados afirma haber repensado su relación con el trabajo. Es más, los empleados quieren realizar un trabajo que esté conectado con su propósito individual y están dispuestos a dejar trabajos bien remunerados para que eso suceda”.

Entonces ¿cuál es la solución?

"Los gerentes deben inspirar a su gente y conectar las aspiraciones de sus empleados con el trabajo a realizar", dice Field. “Los empleados quieren entender cómo su trabajo encaja en el panorama general y cómo se alinea con lo que les da significado. Para poder responder a estas preguntas, los gerentes primero deben comprender la estrategia y cómo contribuye su equipo. Deben saber qué motiva a sus empleados, sus aspiraciones profesionales y qué están resolviendo para poder conectar a su gente con el trabajo”.

Field dice que esto significa que los gerentes deben interactuar con sus empleados con regularidad. Las conversaciones sobre desempeño anuales o dos veces al año simplemente no van a ser suficientes. "Los gerentes deben mantener conversaciones continuas con sus empleados", afirma. Esta conversación permite a los gerentes "comprender lo que realmente está sucediendo, fortalecer las conexiones y crear un ambiente donde los miembros del equipo se sientan apoyados".

Está claro que la confianza es un ingrediente de importancia crítica en toda relación laboral. Para los altos directivos, ¿cuáles son las claves para generar confianza y empoderar a sus directivos?

“ A medida que el trabajo continúa sufriendo cambios significativos, las estructuras organizativas actuales simplemente no están diseñadas para adaptarse a ellos”, afirma Field. "Para satisfacer las demandas de este nuevo mundo laboral, los altos directivos deben remodelar el papel del mando intermedio para permitirles centrarse en lo que mejor saben hacer".

Ella dice que para generar confianza y empoderar a los gerentes será necesario que los altos directivos permitan a los gerentes deshacerse de sus responsabilidades como traficantes de papel, burócratas y encargados de hacer cumplir las reglas. En cambio, el rol de los mandos intermedios debería reinventarse para generar impacto como entrenadores, conectores, orientadores y gestores de talentos. "Vale la pena señalar", dice Field, "que nuestra investigación muestra que realizar este cambio tiene un impacto tremendo en el negocio: hemos descubierto que puede generar un retorno tres veces mayor para los accionistas".

¿Qué pueden hacer los líderes para recompensar a los gerentes por su trabajo sin promoverlos fuera de sus puestos?

"Las organizaciones parecen estar estancadas en la idea de que la promoción es la única forma de recompensar a los empleados de alto rendimiento", dice Field. “El problema es que, para los mandos intermedios, el ascenso a menudo los saca de la posición en la que prosperan. Muchos de los mejores mandos intermedios se sienten más satisfechos y valiosos en el centro de la acción. Sacarlos del trabajo que aman puede causar efectos en cascada en toda la organización. Entonces, si la promoción no es la adecuada, nadie gana. La organización pierde a alguien que era adecuado para su puesto anterior y ahora debe llenar el vacío. Y si llega un nuevo directivo que no está a la altura del puesto, la empresa también corre el riesgo de perder a las personas que dirigía su predecesor”.

La promoción, por supuesto, es una palanca que las empresas pueden utilizar para recompensar a los mandos intermedios. Pero no es el único. "Las organizaciones deben recompensar a sus gerentes en la forma en que ellos quieren ser recompensados", dice Field. “Nuestra encuesta entre mandos intermedios encontró que están interesados ​​en tener más agencia en sus roles tanto como recompensas financieras por sus logros. Con mayor frecuencia dicen que quieren que su trabajo sea recompensado con autonomía y responsabilidad adicionales, seguidas de bonificaciones y aumentos, con algunas variaciones según la ubicación geográfica”.

Atraer y retener a los mejores talentos sigue siendo un desafío para muchas organizaciones, y Field dice que los gerentes pueden desempeñar un papel enorme.

“ En primer lugar, es crucial reconocer hasta qué punto ha cambiado el equilibrio de poder en el lugar de trabajo y en el mercado laboral en general”, afirma. “Incluso en un mercado laboral difícil, los trabajadores continúan llevando las riendas y están más que dispuestos a esperar por un puesto que les ofrezca un salario competitivo, alineación con su propósito individual y opciones de trabajo flexibles. En el pasado, el salario puede haber sido suficiente para que grandes talentos entraran por la puerta. Ese no es el caso hoy. Pero sí refuerza lo importante que puede ser el mando intermedio en el proceso de contratación y retención”.

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Field dice que los mandos intermedios son “el conducto principal” para ofrecer la perspectiva sobre el valor y el propósito que buscan los posibles empleados. “Ellos son quienes a menudo dictan cómo, dónde y cuándo se realiza el trabajo, manteniéndose en estrecho contacto con los trabajadores para permitir la mayor flexibilidad posible”, dice. “Los mandos intermedios pueden ofrecer un sentido de pertenencia para crear una cultura de apoyo de una manera que los altos directivos no pueden, no sólo atrayendo grandes talentos sino también ayudando a mantenerlos presentes. Es importante recordar: los candidatos evalúan a la organización y al gerente de contratación tanto como el gerente de contratación los evalúa a ellos, por lo que el gerente de contratación debe cultivar una relación con el candidato, ayudarlo a conectar su propósito con el trabajo y comprender qué lo impulsa”.

¿Cuáles son los roles más críticos para los líderes en el lugar de trabajo actual y cómo ayudan a los gerentes a tener éxito?

"En nuestra investigación, exploramos los roles en los que los gerentes dicen que agregan más valor a la organización", dice Field. "Más de la mitad dice que ofrecen el mayor valor a través del trabajo centrado en la estrategia, como el desarrollo de planes de trabajo y la supervisión de iniciativas, seguidos por casi una cuarta parte que dice la gestión del talento y de las personas, incluido el entrenamiento y el desarrollo de los empleados".

Sin embargo, dice Field, en esa misma investigación los mandos intermedios también informan que dedican, en promedio, menos de una cuarta parte de su tiempo a tareas centradas en la estrategia. “Casi la mitad de los encuestados que dedican menos de una cuarta parte de su tiempo a la gestión del talento y de personas dicen que no tienen más tiempo para dedicarle, y otro 35% dice que carecen de los recursos necesarios”.

Field dice que las organizaciones pueden ayudar a sus mandos intermedios a tener éxito en estos roles críticos y de valor agregado asegurándose de que cuando dediquen tiempo al trabajo centrado en la estrategia, estas tareas también tengan una fuerte conexión con su trabajo de talento. “Por ejemplo, en lugar de atascarse en la planificación, los mandos intermedios pueden dedicar su tiempo a movilizar a su equipo para lograr resultados específicos. Esto puede ayudar a reducir la mayor parte de las tareas administrativas que los gerentes han tenido que asumir, al tiempo que garantiza que la mayor parte de su tiempo se dedique a hacer lo que mejor saben hacer: fomentar el talento”.